8月初做了一期中小型企業的績效管理培訓，五十多名學員多數來自于年銷售2億人民幣以下的企業。大中小企業在績效管理應該有哪些差異呢？研究這個問題，得定義什么叫大中小型企業。

每個國家對大中小企業的標準不太一樣，我們國家對此也作了明確界定，拋開國家標準，以工業企業為例，我個人的定義為：年銷售額1億元以下或雇員人數500人以下為小型企業；年銷售額10億元以下或雇員人數5000人以下為中型企業；年銷售額50億元以下或雇員人數5萬人以下為大型企業；巨無霸級的超大型企業則為年銷售額50億元以上。

 

以上是分類是大致粗略的劃分，事實上它會隨各區域經濟發展水平的不同而不同，例如在廣東，年銷售額二、三個億的企業多如牛毛，而在內地某些欠發達地區，年銷售額一個億的企業就是大明星級別的企業了；它也會隨不同的行業不同而不同，例如在雇員人數上，生產自動化程度較高或產品附加值較高的企業，雇員數量明顯與銷售額不成比例。服裝業、家電業等勞動密集型企業，做10個億生意需要的雇員數量可能有1萬人，而化工產品、高科技產品同樣做10個億生意但需要的雇員數量可能僅為2千人。

 

在經營管理上，大中小三類企業各有其特點：小企業最靈活最善變最沒有章法，中企業次之，大企業則強調規范、標準化、流程；小企業人人都是多面手一人兼多職、人人都是做事的又是管事的，中企業開始有職責分工開始出現專職管理人員，大企業部門林立、崗位繁多、層級明確、職業化程度高；小企業情為先、理次之、法不要，中企業理為先，情次之，法輔助；大企業法為先，理次之，不講情。……

 

根據三類企業的特點，小型企業不具備推行績效管理的硬條件和軟條件：硬條件指銷售額小、人員規模小。幾十號人或一、二百號人（且多數是操作工人）老板一眼看的清楚明白，不需要采用什么管理工具，況且一年就做那么幾千萬生意，沒有那個精力和預算去投入做這些管理。軟條件指的是內部的職責分工、流程清晰、管理者素質能力、管理文化，缺乏這些基礎，即使要推行績效管理，也沒有這個能力去推動。即使強行推動，在一個只講情理、不講法規制度的環境里，只怕弄到雞飛狗跳人仰馬翻最后的結局也是揠旗息鼓。所以，小企業應集中精力抓生意，不要考核個人了，公司賺了錢，年終發個大紅包了事。

 

中型企業雇員較多，生意額也上去了，老板一雙手做不過來了、眼睛盯不過來了、信息也聽不過來了，從企業發展需要和老板管理需要兩個角度上看，都有較強的推行績效管理的需求。中型企業的績效管理的特點包括：績效管理的對象聚焦在中層及高層雇員，績效管理的內容側重在結果，績效管理的周期多數采用季度、半年度甚至月度，績效評估的方法以上級評估為主，績效結果主要運用在發放獎金上。

 

大型企業與中型企業則相反，績效管理對象覆蓋全員，績效管理內容即有結果指標又有過程/能力/行為指標，績效管理的周期多數采用年度或半年度，績效評估的方法除了上級評估外甚至加入360度評估，績效結果的應用除了發放獎金還用于年度調薪、培訓發展上。

 

當然，績效管理的差異除了與企業規模的大小有關外，它還與企業的業務模式、所處的行業、企業核心競爭力以及崗位層級、崗位性質等諸多方面有關系。作為HR經理，除了熟悉績效管理的方法理論工具，更重要的是了解企業的特質、特點以及如何運用績效管理工具。切忌拿來主義，成功與否的區別只是在某些微小的差異上，而找出這種差異并形成差異化的績效管理，是實踐成功的關鍵的關鍵。