對于一個企業來說，何為最大的損失?莫過于優秀員工的流失!二十一世紀什么最貴?人才!因此隨著一年一度圣誕、春節的臨近，節日氣氛正慢慢濃郁，公司高層苦惱卻隨著與日劇增。

　　外面冷風直吹，沒有一絲陽光。楊志是一家廈門大型飲料公司的CIO，近日他正為部門3個IT骨干員工說春節后要辭職一事煩惱不堪，感覺寒意直逼。上個月，公司ERP項目剛剛上線試用，他還沒有來得及享受成功上線的喜悅，就收到這些骨干成員的辭職信。

　　楊志深知，ERP是一項龐大復雜的IT項目，目前正處于關鍵時期，急需核心人員繼續完善、改良，一旦項目骨干離職，將使項目陷于青黃不接，項目進程效率可能會大為降低，執行中的IT系統可能因此被迫中斷。還有，部門骨干的離職也將影響在職其它員工的情緒，打擊團隊整體士氣。再說，即使重招人員，也遠水救不了近火，以后還不一定管用。

　　計世資訊曾對中央企業作了一項調查，發現如何管理IT人員是如今CIO們遇到的一個普遍困惑，如何留住IT骨干人員也成了年底CIO較為關注的焦點。因此如何帶好、用好、維護好IT隊伍，在關鍵時“來之能戰、戰之能勝”，成了今天的CIO們必須認真對待的重要問題。

　　CIO如果不能夠保證優秀IT人才的繼續留任，如果不完善IT員工的績效考核機制，CIO就難于保證新的一年企業信息化建設的正常開展，難于繼續有效支持企業業務的成長。

　　年末，IT員工為何 “愛挪窩”?

　　是什么原因讓公司的IT骨干員工頻頻向公司遞交辭職申請書?薪水、福利、文化沖突、個人職業發展還是績效目標?

　　在上海、北京、廣州3地的一項調查顯示，福利、職位是CIO跳槽者的主要考慮因素。調查顯示：在選擇跳槽時，受訪的企業CIO、IT人員主要考慮的因素中，福利有32.3%的中選率，職位地位有28.4%的中選率，薪酬有24.3%的中選率，職業規劃有16.9%的中選率，公司性質有4.7%的中選率。對于工作一定時間、已經積累一定工作經驗、但在原來公司晉升希望不大的人來說，新公司吸引他的主要是其所提供的職位。

　　簡要歸類如下：

　　內部原因：由于企業內部組織結構調整導致的利益和職權的重新分配;公司某一時期的經營策略，戰略目標和發展規劃與自己的設想和理念不相符。由于不少企業一般都在年底進行年終總結并在年初時最終確定新一年的生產經營計劃、IT項目規劃，部分IT骨干一旦和企業的業績考核指標、具體發展目標和方向等方面因素發生激烈沖突時，就容易萌生離職念頭。

　　外部原因：更好的工作環境，更高的福利待遇和更大的發展空間吸引他們另謀高就。

　　個性原因：喜歡更富刺激和挑戰性工作，重新繪圖。

　　另外，所謂“一年之計在于春”。對于一些IT人員而言，年終歲首時離職、跳槽可以較快縮短同“新東家”的磨合期，有利于實現自己在新組織架構體系中的利益需求。

　　CIO，拿什么巧留您的核心員工?

　　IT技術骨干人員頻頻跳槽已成為在進行信息化的企業心中永遠的傷痛，挖來人才與人才被挖，更成為每個企業老總、CIO最得意的或最懊惱的事情。

　　平心而論，正常的人才流動是企業活力的一種象征，而且從整體市場的高度來說，一定的人事變動對企業和行業都是有利的。但物極必反，過于頻繁的人事變動不一定是好事情，通用電器老總韋爾奇曾說過，對企業而言，每年人才流動不應超過10%。

　　雖然我們無法測算10%的準確性，也無從獲知具體企業人事變動的準確數據，只是希望企業高層進行重大經營規劃、CIO進行人事規劃時要仔細權衡——“我能拿什么留住我的核心員工?”

　　研究表明，30%—50%的企業IT員工皆是以辭職的方式結束自己的目前工作的。因此，CIO應該站在愛惜企業人才的角度，探索留住他們的策略。

　　CIO留人措施不是多種策略的簡單組合，也不是某單一策略的使用，而是要有機架構留住企業IT人才的系統方案。此方案應有助于建立職責崗位化、發展業績化、管理制度化、利益共同化、薪酬市場化、保障社會化、組織目標與個人價值協同化等“拴心留人”的機制，做好對IT人才的吸引、保護、使用、評價、培育、留住、激勵、約束等人力資源管理體系，真正強調能力本位和業績本位，留住符合企業需要、有助于企業信息化目標達成的IT人才，從而促進企業信息化水平、現代化水平，為企業創造更好的業績。

　　1、制定科學合理、富有競爭力與約束力的薪酬制度

　　企業IT薪酬制度，一般做法就是基本工資+計件工資+年終獎，但是設計簡單，發放的時間點也把握不夠，也易讓員工在年底拿到錢就一走了事。因此制定科學合理、富有競爭力與約束力的薪酬制度就顯得非常迫切重要了。

　　這一點上，著名IT代工企業富士康集團做得比較高妙，其薪酬制度很有借鑒意義。

　　富士康首先是合理配置了薪酬結構：低基本工資+績效工資+高年終獎;其次是將底薪和獎金都與在公司服務年限掛鉤;最后是巧妙設計獎金發放時間。

　　同樣是8萬元年薪的一個IT員工，一開始他的底薪不高，但是他有績效工資，有能夠期待的年終獎金，這樣能夠保證員工工作踏實、積極、高效。如果他不堅持干到一年，這個獎金就沒了。而年終獎金(數額較大，一般是8—14個月的底薪)又不是年底一次性發放，而是分當年年終、次年4月份、次年8月份三次發放，也就是一個人等到第二年8月份才能把上一年的獎金領完。8月一過，這一年又差不多快結束了，再堅持幾個月，本年的獎金又來了，而且多干一年，底薪會提，獎勵的基數一提，獎金會更多。

　　正是通過這些接踵而至、可以期待的預期收益，員工就這樣一年年被綁在企業的戰車上，除非企業主動辭退他，員工一般不會選擇離職。

　　2、提供良好職業生涯設計方案

　　相對其它職業，IT人才較為重視個人發展空間和職業生涯規劃。CIO應積極配合企業人力資源部門，為IT員工設計并提供全面科學、有吸引力的職業生涯設計方案。針對企業的戰略、資源與人力資源現狀，調動組織內的崗位資源;同時引入人才素質測評、技能評估、個性測試等科學評價體系，為部門核心人才、骨干人員提供科學的職業生涯發展規劃。當核心人才、骨干人員有了一個明確的職業生涯規劃時，流失率也會相應降低。

　　同時，除了傳統的晉升通道外，正進行大型IT項目建設、有較多IT員工的大型企業、集團企業CIO可配合人資部門，針對不同崗位、不同項目的骨干人才設置技術晉升通道和業務晉升通道，對每一個技術、業務等級設置相應的管理等級。在多通道的職業生涯發展下，讓關鍵技術人才也能夠上升到企業不同高層崗位，滿足核心技術人才自身發展的需要。

　　職業生涯發展規劃，還包括向IT員工描繪企業未來的良好發展遠景，這不僅會給他們帶來不可想象的前進動力，更是為他們后續的工作指明了奮斗的方向，無形推動著他們為了這個共同目標的完成而長期努力。因此，在描繪公司未來的發展前景時，CIO不妨也多向IT員工闡述一下企業的目標一旦實現，會給其帶來何種共享利益，從而達到將企業的愿景與員工的發展緊密相連的境界。

　　3、提供人性化的彈性工作時間

　　什么是最有價值、人性化的工作補償方式?是工作彈性。根據對CIO進行的人力資源管理調查，彈性時間也是用于鼓勵和留住IT員工的最有效的獎勵之一，61%被調查的CIO都說自己已使用了或樂意運用這一策略。

　　而根據美國HudsonHighland集團“2008年IT人才補償與收益報告”的統計數據顯示，1/3的IT員工更看重擁有一張彈性工作時間表，員工更愿意放棄傳統的額外現金獎勵，以實現一個更佳的個人工作與家庭生活的平衡。

　　HudsonHighland集團的CIO表示，一個IT主管不應只是一個盯著鐘表進行管理的監工，他應對工作結果更感興趣。因此他認為應給IT部門員工在家里工作的選擇權利，并且給IT員工提供彈性工作時間安排，這樣將大大激發IT員工工作積極性。據悉，這5年下來，HudsonHighland IT員工的平均流動率不足3%。

　　4、讓離職人才敢吃回頭草

　　中國有句俗話叫“好馬不吃回頭草”，但在今天看來，作為企業的一方不僅需要摒棄這種思想，更是要營造一種歡迎“好馬來吃回頭草”的氛圍和機制。在人才競爭日趨激烈的今天，得人才者得天下，讓離職人才再次回到企業重操舊業，不僅可以給企業的人才競爭力增色不少，更是可以帶來較大益處。

　　其一，可以大大節省人力成本，美國《財富》雜志研究發現：一個員工離職后，企業從尋找新員工到順利接手所花費的人力成本，高達原供職員工薪水的1.5-2.5倍，而關鍵人才的替換成本則更高;其二，對內部人才也可以起到一個很好的警示作用，告誡他們，外面的世界很精彩，外面的世界也很無奈，促使他們更加珍惜現有的工作機會;其三，可以在員工心目中樹立企業以人為本、寬容大度的形象。

　　5、做好人才災備，未雨綢繆

　　“天要下雨，娘要嫁人”。人心不在了，IT員工如果真想走，無論采取什么辦法都是無濟于事。因此，CIO在積極為員工創造空間、爭取待遇的同時也要做好日常的準備，包括人才儲備、人才危機處理等，只有未雨綢繆才不會在危機發生時亂了陣腳。

　　其次，要在平時積極培養員工的多項技能，使每個崗位都有多個人員可以承擔，絕不會因為一個人的流失影響整個工作計劃。再者，CIO要將員工按照重要程度加以區分。CIO要隨時明確地分辨出哪些員工是骨干，一定要千方百計地挽留;哪些人的離去帶來的損失是可以承擔的。這樣，才能夠在IT人員離職時，迅速采取合適的應對措施，保住工作穩定性。

　　企業信息化建設是一項需要長抓不懈的戰略工作，隊伍建設則是此項工作的重中之重，信息化人才培養暨管理應被提升到企業發展戰略的高度來重視。