華為總裁任正非從中領悟到了一個“新觀點”。他今年還特意寫了一篇文章，其主旨就是傳遞了他悟到的管理理念——讓聽得見炮聲的人來決策。這個觀點的核心是集權與分權，在西方管理學界已研究了多年，但經任正非重新包裝后，還是在中國管理學界引起一場熱議。

       在CBN記者采訪的多位創業領袖中，并不是所有人都贊同讓聽得見炮聲的人來決策，但所有人都贊同企業領袖必須去聽炮聲，至于是否讓“前沿陣地”的士兵進行決策，則需要具體問題具體對待。

       領導人應該善于聽到炮聲

       唐駿認為應該去聽炮聲。曾在微軟打工的他，對聽不到炮聲的人非常厭惡。在微軟工作的時候，唐駿覺得自己聽得見炮聲，但讓他苦惱的是真正的決策者在西雅圖，而這些人的決策根本不符合中國實際。

       微軟讓唐駿做的第一件事，就是在中國打擊盜版。在微軟決策者眼中，其在美國的操作方法可以復制到中國。可是這在中國行不通，“給公安局打盜版、法院打盜版，在中國行得通嗎？很多人按照他們這么做了，做的結果肯定是受阻。”他向總部提出強烈反對，在他的堅持下，微軟放棄了。

       唐駿離開后，微軟又做了一件事。這次，微軟使用另一種打擊盜版模式——黑屏。全球范圍內，只要個人用戶就被微軟黑屏，兩天黑一次。在中國聽不到炮聲的人不敢反映，“黑屏那是傷了中國人的感情，結果媒體消費者都在反微軟，所以黑屏事件到現在還有嗎？”

       普華永道成功之道也是善于傾聽炮聲。其激發員工士氣的三部曲第一部就是溝通。普華永道國際會計事務所資深合伙人Ralf C Schiaepfer告訴CBN記者，決策層必須要傾聽，而且首先要問問題，必須問他們一些問題，讓他們給一些反饋，不僅要問問題，還要確保方式是正確的，必須得到一種機制化，才能讓員工把創新想法反饋給你。

       Ralf C Schiaepfer說，傾聽員工的想法后，還要理解這些聲音意味著什么，如果有非常好的想法，必須要執行下去。在執行過程中，如果是授權，必須做一些決定、決策，也就是說哪些是最好的想法，然后執行并推進，同時給這些提供想法的人動力，并不僅僅是物質獎勵，更多的是認可、信任和提升。

       選擇性傾聽炮聲

       對于任正非的觀點，新東方教育科技集團有限公司董事長俞敏洪并不完全認同。創業之初，所有事情都是他一個人說了算。

       隨著學校的壯大，他招攬了一大批留學同學回來，“最后我不得不放權，連董事長、股權都放了。”俞敏洪向CBN記者回憶，當時新東方還在中關村[6.69 -2.90%]兩間破房子里。

       這讓新東方發展非常迅猛。那時候，新東方根本不需要做財務控制，也不需要做市場宣傳費用，最后形成了五六個板塊，每人搞一攤，每一攤都做得非常好，但除了表面利益分配結構之外，其他方面都很亂。

       時間久了，俞敏洪發現情況不妙了，因為大家的主張太豐富了，“我想這么做，他想那么做，誰說誰都不聽。”這讓他非常為難，“后來我覺得放權的結果，企業要么四分五裂，要么就四不像。”

       最后大家坐到一起進行權力集合，先結合到董事會。“我們的董事會就是一個強力決策系統，實在沒有辦法就采取民主制，九個董事會成員，五個手舉起來不管誰反對也要干。”

       這次收權并不徹底。一直持續到新東方上市，俞敏洪又把權收回來了。在他看來，“如果新東方往前走，還是先弄好再說，又變成我自己一個人說了算。”

       可是俞敏洪發現問題更大了，“如果都是我決策，就算十個決策對了八個，如果兩個決策是錯誤的話，那這個企業就完蛋了。”他再次放權?？墒沁@次放權有些特殊，分為兩個層次。他首先成立了董事，他們不管經營決策。然后成立了總裁辦公會，把有才能的人放進去。之后，這些人分到60個校長總經理手中。

       此時集團戰略方針和經營計劃一旦確定，就可以將在外軍令有所不受了。他說，兩個層次讓大家有了企業管理的等級層次的組織結構，同時從下面來的信息和上面來的信息交匯之后得到的決策，通常不會離現實太遠。

      “我覺得最好的指揮者，應該是既能見炮聲又聽不見炮聲的人。如果老往炮聲里鉆，最后整個企業的發展方向可能會受影響。”俞敏洪顯然已擁有可傳授的資本。

       讓誰來學習聽懂炮聲

       并不是所有炮聲都是有意義的。這個世界上沒有聽不見炮聲的總裁和董事長，只是聽到的是不是正確的炮聲。炮聲來自內部和外部，外部是經濟發展方向、形勢；內部有很多利益者，也是在一線實施的人，有時候傳遞的炮聲是假的。

       為了解決這個問題，華旗資訊數碼科技有限公司總裁馮軍選擇授權。馮軍讓公司學習三星。他發現三星的總裁室是一個非常鍛煉人的地方。

       實際上，三星很多非常重要的CEO都是從三星總裁室出來的。馮軍告訴CBN記者：“所以我們有一個管理培訓生制度，我們從各個學校專門招一批人管理培訓生，這些人將來可能往管理層面走，但是他們必須接受從最基層開始鍛煉，別看你是研究生、博士，你也得進來站三個月柜臺，成為銷售冠軍之后才有機會到總裁室。”

       所謂總裁室，是當總裁不在的時候，代理決策機構，總裁室有簽字權，但要事后通報他已經做的決策。

       也有一些企業管理者發現，把合適的人放在核心位置上后，發現他們的執行力不均勻，這讓授權復雜起來。

       唐駿的解決方式是，授權之前要對每個授權的對象進行考核，也就是說是否授對了人。當把授對的人確定好后，剩下的東西就簡單了，“而且授權越多越好，這是最簡單的方式，因為授權是給他的壓力，更重要的是建立一種信任的關系。”

       俞敏洪認為，真正厲害的決策者應該具有三個方面素質，首先是自己和部下共同討論出的戰略方針、戰略決策和實施的時機；其次是走到前線鼓勵士氣、傾聽炮聲；最后企業決策者應靜下心想問題，避免干擾。

       團隊至關重要，俞敏洪雖然崇拜毛澤東，可是，“只要看看建國大業就可以知道，他們天天在一起，毛澤東不管多厲害也不能一個人決策。”